Définition
La croissance externe est pour l’entreprise l’un des moyens les plus pertinents pour performer et franchir rapidement plusieurs étapes de développement.
Toutefois comme toute opération de management reposant sur des décisions stratégiques d’importance, elle présente des risques qu’il convient de mesurer et de réduire le plus possible par une démarche structurée.
La croissance externe ne doit pas rester l’apanage des grands groupes car elle constitue bel et bien un outil de développement à la portée des TPE et des PME, à condition que leurs dirigeants respectent les règles qui font le succès des plus importantes fusions.
Objectifs
- Structurer sa démarche de croissance externe permet de réfléchir en profondeur sur les différentes actions à mener en fonction de la situation actuelle de l’entreprise qui doit être évaluée le plus objectivement possible en termes de points forts et de points faibles (analyse interne) et en termes d’opportunités et de menaces (analyse externe). Le lecteur pourra se reporter utilement à la partie “Préparez votre croissance” de ce vadémécum pour effectuer au mieux cet indispensable diagnostic de départ.
- Structurer sa démarche dès que la décision stratégique d’effectuer une croissance est prise permet de se poser les bonnes questions et de se donner les meilleures chances de réussite.
- Structurer sa démarche permet aussi d’associer plus facilement les plus proches collaborateurs, voire si cela s’avère utile de mobiliser toutes les énergies de l’entreprise dans un véritable projet d’entreprise.
Freins à lever /risques liés
- La tendance naturelle à saisir des opportunités de développement sans essayer d’en mesurer toutes les conséquences prévisibles pour l’entreprise.
- Perdre sa lucidité sur ses réelles capacités à mener à bien un projet de croissance.
- Ne pas savoir s’entourer des conseils nécessaires au nom de l’indispensable confidentialité qui doit accompagner toute opération de croissance externe.
- Difficultés à bien mesurer, le plus objectivement possible, les risques liés à une mauvaise acquisition : risques financiers et risques sociaux.
- Difficultés à gérer le projet de croissance tout en continuant à gérer l’entreprise existante : ne pas perdre de vue que généralement tout processus de reprise s’inscrit dans le temps, en consommant de nombreuses semaines, principalement du fait des diligences et des délais administratifs. Pendant cette période l’acquéreur devra de plus se montrer pro-actif et maintenir une relation de qualité avec le cédant (envois de mails, appels téléphoniques...).
- Le financement du projet d’acquisition : la meilleure manière de procéder est d’associer le plus en amont possible son ou ses banquiers à son projet, de façon à le partager avec lui ou avec eux et d’envisager les techniques de financement les plus appropriées.
Facteurs clés de succès
La réussite d’une croissance externe par acquisition repose sur les points suivants :
- Bien se préparer et définir une stratégie claire :
Le repreneur doit définir précisément ses objectifs, s’assurer qu’ils correspondent bien à une véritable nécessité pour son entreprise actuelle.
Sa réflexion stratégique peut l’amener à “toiletter” sa propre structure afin d’accueillir dans les meilleures conditions l’entreprise achetée. Ainsi, si l’entreprise de l’acquéreur n’est pas suffisamment structurée et ne bénéficie pas d’une vraie “responsabilité limitée” (structure sociétale mal définie juridiquement par exemple) les risques liés à l’acquisition peuvent devenir majeurs.
Mais, définir une stratégie lisible avec des objectifs précis n’est pas suffisant car il faut de plus bien évaluer ses capacités d’investissement (fonds propres mobilisables et potentiel d’emprunt) et s’y tenir dans tous les cas pour ne pas mettre en péril l’existant.
- Définir les cibles et les principes du processus d’intégration :
Dès le démarrage de l’opération il faut réfléchir à ce qu’on fera de la cible, comment on la gouvernera et comment on l’intègrera.
C’est en construisant bien son projet et en prévoyant son financement que le chef d’entreprise se préparera le mieux à saisir des opportunités pertinentes pour mener à bien son développement.
- Rechercher des cibles :
Lorsqu’on a bien défini une stratégie, la recherche n’est plus qu’une mécanique tant sont nombreux aujourd’hui les intermédiaires possibles : chambres consulaires, CRA, cabinets spécialisés, banques... Attention à bien respecter la règle d’or en la matière : le schéma d’intégration doit être bouclé avant les premiers contacts, ce qui n’exclut pas bien sûr de pouvoir l’aménager par la suite. Pour chaque cible potentielle qui sera proposée, il conviendra de s’assurer que sa valeur rentre bien dans l’enveloppe d’investissement prévue et de mesurer le retour sur investissement possible, autrement dit de mesurer, même à grandes mailles, au bout de combien d’années l’investissement génèrera une véritable rentabilité.
- Séduire par un projet structuré :
Il faut savoir présenter un beau concept à la cible à séduire et démontrer que l’acquisition fait sens.
Le facteur humain sera déterminant : l’acquéreur devra donc user de finesse et de psychologie afin d’analyser très rapidement la personnalité du cédant potentiel.
Ce n’est qu’à l’issue de plusieurs échanges consensuels que se négocieront les conditions, après que l’acquéreur ait perçu les exigences du cédant de façon à déterminer son seuil minimal d’acceptation.
- Conduire la négociation en préservant la relation :
La période des diligences est par nature conflictuelle car les conseils mandatés par l’acquéreur vont tenter, par une lecture critique des éléments à vérifier, de réduire le prix protocolé à partir des déclarations du cédant. Cette période sensible de discussions et d’arguties peut laisser des traces au moment de l’intégration, une fois le closing (signature définitive du contrat d’acquisition et paiement) effectué. Il faudra donc beaucoup d’habilité au repreneur pour préserver la relation avec le cédant. Il en sera de même pendant la rédaction des documents, notamment celui relatif à la garantie d’actif et de passif, car toutes les mesures envisagées pour garantir l’acquéreur risquent de rendre le cédant de plus en plus agressif.
Le repreneur doit donc s’engager dès le début de la négociation dans une démarche “gagnant/gagnant” et ne jamais en déroger, en maîtrisant ses émotions et en gérant au mieux ses conseils.
- Bien démarrer l’intégration :
Les phases précédentes ayant pu laisser des traces profondes au plan psychologique, il convient de bien négocier l’après-reprise et le repreneur ne doit pas hésiter à se faire accompagner pendant cette période de façon à réussir pleinement son projet d’acquisition. Il devra en effet prendre le contrôle de l’entreprise, même si le cédant reste pendant un temps négocié qui doit être le plus court possible. Il devra imprimer très rapidement sa marque et rassurer tout son écosystème (clients, fournisseurs, salariés, ...), sachant qu’il est généralement admis qu’il ne dispose que de six mois pour s’imposer et engager les réformes qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs.
En conclusion on voit bien que la réussite de toute opération de croissance externe passe par une démarche structurée et qu’elle doit être préparée avec réalisme pour éviter les déconvenues.
La réussite passe aussi par la capacité à s’entourer des bons spécialistes (chambre de commerce et d'industrie, expert-comptable, avocat d’affaires, banquiers, ...) afin d’obtenir des audits fiables, de mettre en place une bonne garantie de passif ainsi que le montage financier le plus adapté et le montage juridique le plus approprié.
